家族企业传承：经理人PK“太子军”

无尽

家电行业似乎从来不缺新闻。最近比较有意思的一个事情是，70岁的何享健，在经过十余年的反复思量酝酿之后，最终并没有选择传统的“子承父业”，而是将美的集团资产超过千亿的掌舵权交到了职业经理人方洪波手中。
　　老何的“家电航母”接力棒这一传不要紧，外界对于家族企业接班问题的关注和讨论立刻升温，讨论热度立刻超出了家电行业的范畴。

　　9月份的《福布斯》中文版发布了一个叫做“中国现代家族企业调查报告”。报告主要对沪深及港交所上市的1394家民营企业进行了调查，其中家族企业占比接近一半。然而报告显示，在这684家上市的家族企业中，仅有7%的企业已经完成了二代接班。

　　有专家指出，中国绝大多数家族企业现在还处在第一代掌控阶段，然而在未来的10-15年，中国的家族企业将迎来一个交接班的高峰。

　　在这种大环境下，美的“家电航母”的此番变动，引起的“冲击波”自然威力强大。

　　“太子军”时代式微？

　　可传承性，是家族企业十分突出的一个特征。然而在美国，只有30%的家族企业能成功地过继给第二代，10%的家族企业能成功地过继给第三代，而能成功地过继给第四代的家族企业只有3%-5%。在中国，有句话则更好地诠释了家族企业的现状，即“富不过三代”。

　　“富不过三代”这句话，不仅仅是一种家族企业传承的现状描述，更是由此形成了从古到今的一种文化现象。

　　“太子军”本来应该是父辈发展企业的最得力臂膀，然而为什么会在传承上总是问题多多，越来越式微呢？

　　其实家族企业的传承是一个系统化的过程。一点都不比治理一个国家简单。它包括家族成员之间的商谈、调查、评估、咨询意见等一系列参与和过程。然而，在中国，许多第一代企业家都是进入了60多岁的时候，才开始真正着手考虑企业的传承问题；而当企业家健在并且能继续领导企业的时候，其子女也不愿意讨论企业传承的问题，尤其是财务接管方面的问题，否则会被认为是不孝，自私和缺乏信任的表现。这一点可以用中国儒家文化传统来理解就非常自然了，“不孝”，自然是被众人唾弃且不被允许的事情。

　　然而子女的时间期望值未必和第一代企业家做好传承准备的时间差相吻合。譬如企业主想传承时，继承者可能还尚未做好继承准备。父子情结严重但缺乏竞争能力的传承，是在受中国传统文化的影响下进行“子承父业”的传承中普遍存在的现象。这对我国家族企业的继承过程产生了很大的影响，容易导致继承过程缺乏。

　　另外，当企业创立者遇到不可抗拒的因素，例如死亡、丧失生存能力或突发意外事件的出现，家族企业继承者仓促上阵不可避免地对家族企业的发展产生不利的影响。许多研究者发现，家族企业缺乏继任计划是许多第一代家族企业没有继续生存下去的主要原因之一。如果是在没有制定继任计划的时候，创始人突然去世，极其容易使得权利格局和所有权分配发生巨大的变化，企业创始人的继承人之间斗争与冲突常常会非常激烈，完全不能保证企业将来的发展。

　　另外，继承人个人兴趣与创始人的期望值不匹配等原因，也成为了如今这个彰显和尊重年轻人个性发展时代的家族企业继承问题的桎梏。譬如本报之前所分析过的李嘉诚分家的案例，李嘉诚的智慧在于对李泽钜和李泽楷不同性格兴趣的充分尊重，最终给出了阖家皆大欢喜的分家方案。

　　然而不是每个企业都能做到这一点，有调查显示，如今有近一半的家族企业创始人遭遇了二代继承人抵触家族继承的问题，这也是造成“太子军”式微的重要原因之一。

　　职业经理人掌控时代来临？

　　虽然何享健把美的集团交棒给方洪波，和其独子何剑锋“无意于此”有重要关系——何剑锋自主创业，对资本运作、投资新兴行业非常有兴趣，比起接班美的家电，也更为偏爱。然而，从2001年联想的柳传志把集团的经营控制权交给杨元庆开始，似乎近年来社会和行业对职业经理人接班家族企业的呼声浪潮更高。

　　有经济学者接受采访时表示：“家族企业，尤其是上市家族企业，选择职业经理人接班已经成为了现代民营企业的一个趋势。”上市家族企业选择职业经理人接班，这倒是在情理之中，因为大部分股民对源自西方的现代企业制度比较推崇，而最直观的印象就是企业主“不应该找自己的第二代来接班”。

　　其实这也仅仅只是“直观印象”，因为对于股东和股民而言，企业不管最终由谁接班，最重要的是接班人能不能够为股东和股民带来切实利益。

　　从这个角度来想，美的作为上市公司，有一大票能“用脚说话”的股民，做出这样的抉择，也在情理之中。

　　那么，家族企业二代接班问题，职业经理人PK太子军的优势劣势都在哪里，职业经理人时代是否真的已经来临？

　　一种很流行的观点认为，家族企业要向现代企业迈进，必须建立股份制公司，家族控股，将经营权交由具备管理才能的职业经理人管理。譬如旷开源、陈万明、张哗林等都用一系列的博弈模型来说明职业经理人的引进势在必行。另一种观点则认为目前中国职业经理人的选择、激励和监督机制等都不够完善，引进职业经理人会使企业承担很大的风险，比如著名经济学家戴园晨就认为，中国大多数企业的发展规模还没有达到“非职业经理人管理不可”的程度。因为如果子女愿意并且有能力接班，“创一代”们还是更愿意将自己辛苦打下的“江山”交给自己的下一代。这从福布斯此次报告中提到的“684家上市家族企业中有46.8%的企业存在子女关系”的现状调查中，也可以看出端倪。

　　中华英才网的张建国对职业经理人接班方式比较推崇：“寻找职业经理人是最好的做法。但目前国内职业经理人激励与约束机制均尚未完善，权责、风险等问题未能很好解决。从长远看，中国家族企业需要尽快将所有权与经营权分开，这样才能持续发展。”

　　那么，家族企业到底在选择“职业经理人”进行传承接班时究竟该注意什么呢？

　　我们接着看美的的例子。何享健选择职业经理人接班并非一时兴起的“空降”。早在多年前，因为体制原因，何享健在没有获得政府完全认可的情况下，已经在美的内部悄悄开始实施大幅提升薪酬的政策。这种改制让一些精明能干的职业经理人怦然心动，也让美的在短短一年时间内业绩飙升。紧接着的1993年，美的完成上市，而且在上市第二年就以1.36元的每股收益成为了深交所的业绩冠军。短短几年时间，何享健就用事实证明了自己“兵行险招”的正确性。

　　到2006年，美的集团股改成功，在当时所有高管一起的合影上，何享健站在最中间，而他右手边的第一个人就是方洪波。方洪波作为美的土生土长职业经理人，一直是何享健的得力战将。放权，是老何最大的信任。譬如2002年初美的开始全国性并购业务时，方洪波向何享健提出，要做大洗衣机产业，收购小天鹅是上上之选。然而在收购后期，收购金额发生变动，美的不得不多支付8000万元来安排员工问题时，一手操刀收购的方洪波压力重重，他给何享健打电话，老何只说了一句话：“方总，你自己决定，你觉得值得就行。”何享健的信任与放权，逐渐给了方洪波足够的信心。方洪波曾经说，在对事业部的管理方面，美的的放权是最彻底的。在公司，何享健只有5000万元以上的投资才签字，5000万元以下都不用他亲自签字。

　　有专家分析，利益与道德是何享健用人、放权的两个基本工具。老何常说“水至清则无鱼”，对有能力、并为企业创造业绩的人，要有包容心，允许他们有自己的利益，但也要有道德底线，这个底线谁都不能碰，谁碰谁出局。因此，美的的职业经理人对何享健既感恩，又敬畏。同时，虽然职业经理人享有充分的经营自主权，每个事业部都有自己的局部利益及本位主义。

　　所以说，家族企业对职业经理人的培养，应该是一个长线问题。信任和原则，必须双刃剑。

　　如何合理交接二代职业经理继承人？

　　创业者首先应该认清这样一个事实：公司离开他们照样可以生存发展下去。这样，就能让自己把注意力集中在企业的宏观发展和战略规划上，对企业提供指导性、参考性的意见，但不直接下达命令。

　　可以说，家族企业的传承是一个伴随触发事件的、长期的、多阶段的演进过程，必须制定系统的传承计划。如同美的，培养继承人需要一个过程，未来的接班人必须为掌握企业的权力和经营做好充分的准备，企业主应该及早制定合理的接班计划，确保家族企业的顺利交接。家族企业创业人应高瞻远瞩地把继承人的培养问题提上家族企业的议事日程，有步骤地对继承人进行培养，在实战中锻炼接班人的能力。

　　为了保证选择的客观性和公正性，一代企业主可以聘请权威的人力资源测评机构，对候选人进行专业测评。企业家要本着公平竞争的原则，在市场和经营管理中检验和评判继承人，激发他们的积极性和创造性，选择最优异的继承人，另外，不能忘了一定要在家族内部明晰产权。

　　同时，非家族企业经营者的变化会影响到家族高层管理者的利益，继任不可避免地会使这些内部力量对家族企业前景和自己利益产生顾虑，因此继承人必须和利益相关者进行及时沟通，以取得他们的支持。企业创始者不应该对其接班人实行“空降兵”式的传承，应该在培养能力的同时对其在新老员工中进行权威的培养，要帮助继承人树立权威。此外，对接班的职业经理人而言，在继承的过程中要慢慢地培养一个自己的团队，是必须要考虑的问题。